一、复盘思维

 

1、何为复盘？

 

“复盘”这个词最早来源于棋类术语，也称“复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中对弈者的优劣与得失关键。每天“打谱”，按照棋谱排演，有效地加深对这盘对弈的印象，也可以找出双方攻守的漏洞。

 

复盘被认为是围棋选手增长棋力的最重要方法，尤其是自己和高水平者对弈时，可以通过他人的视角看到自己思考不足的地方，从而将别人的经验化为己用。围棋棋手的训练方法很简单：不断下棋，简单复盘，日复一日，年复一年。方法最单调但也最有效。

 

通俗来说，复盘就是把当时「走」的过程重复多遍，并且主动思考为什么这么“走”，下一步应该如何设计，接下来的几步该怎么走。

 

从棋阵来看，复盘是攻守结合的切磋，从心理战来看，能更好地对比双方的心理思维，最终总结出所谓的“套路”。当“套路”熟捻于心，就自然能达到高手的境界了。

 

下棋可以“复盘”，商业模式和个人管理亦如此。差别在于心态和眼界的不同。复盘作为一种常用的工具，几乎可以运用到任何人和事相关联的介质中。

 

它区别于总结，需要去个人化，完全回归到实物原生状态，解剖所有与其相关联的环节，一件一件去回忆、分析，最终需要得到一个更好的可能性。

 

总结起来，复盘的关键在于及时、迅速、有效与反复。

 

2.为何要复盘？

 

当然不用这个方法论的商业精英也大有人在，并不是说不复盘就不能成功。我只想强调一个观点，复盘没有任何损失，而且可以随时反馈当下的情况，不让下次的“更好”和自己擦肩而过。

 

复盘对于参与的所有个人而言，有时候也是一次残酷的自我解剖的过程。

 

复盘的好处，简单归纳如下：

 

1）不在同一坑里跌倒，避免重复犯错；

 

虽然每次实践都不可能做到百分百完美，但在复盘的时候，我们知道哪些地方做得不尽如人意，原因是客观还是主观。如果能找到一些之前没有注意的坑，对自己而言也是一个大收获。

 

同样的错误不再犯，是复盘追求的第一层次的目标。战术上的查漏补缺具有历史性和环境因素干扰，不易简单复制。但是有了战略层面的升维，战术上的重复犯错将可以降低甚至杜绝。

 

2）知道团队强弱项，合理分工；

 

复盘，到底在复什么？其实就是人和事，两者缺一不可。

 

每个人都有自己的强弱项，如果分工合理，长板效应会更突显。反之，短板效应的危害也是有目共睹的。复盘追求的第二层次的目标，在于了解团队中的每个人，实现合理分工，最终的目标，不是彼此牵制，而是彼此融合和互促。

 

3）知己知彼，磨练内心；

 

复盘一件事情的来龙去脉，跟下一盘棋一样，都是彼此在斗智斗勇。过程中对自己心理上的成长和锤炼，是复盘第三层次的目标，也是个人和团队在这其中获得的最大收获。

 

4）知道如何能更好，胜在细节；

 

在全盘当中，存在着各个细微的环节，这些环节环环相扣，最终导致了结果。所以复盘的过程，也是将细节重新暴晒的过程。知道了哪些地方有可能更好，才能在下一次实践中迭代和升级。

 

3.如何复盘？

 

复盘的四步骤：

 

第一个步骤，回顾目标：当初的目的或期望是什么；

 

第二个步骤，评估结果：和原定目标相比有哪些亮点和不足；

 

第三个步骤，分析原因：事情成功和失败的根本原因，包括主观和客观两方面；

 

第四个步骤，总结经验：需要实施哪些新举措，需要继续哪些措施，需要叫停哪些项目。

 

上面的四个步骤，还可以拆分成八个具体的流程：

 

1）回顾目标：就是回顾复盘事件的目标。将手段当成目标是我们常见的错误。回顾目标时，需要将目标清晰明确地在某一个地方写出来，以防止参与复盘的人员中途偏离目标。

 

2）结果对比：结果与目标的对比，有四种可能产生的情况：

 

结果和目标一致，完成所设目标；

结果超越目标，完成情况比预期还更好；

结果不如目标，完成情况比预期要差；

在做事的过程中新添加了预期没有的项目。

 

结果对比的目的不是为了发现差距，而是为了发现问题。

 

3）叙述过程： 过程叙述的目的是让所有复盘参与人员都知道事件的过程，这样大家才有共同讨论的基础，不要浪费时间在信息层面。

 

4）自我剖析：自我剖析的时候，要客观，要能够对自己不留情面。自我剖析是去分辨事情的可控因素，搞清楚到底是因为自己掌控的部门出了问题，还是别的部分出了问题。

 

5）众人设问：通过众人的视角来设问，这样可以突破个人见识的局限。设问要探索多种可能性以及其边界。

 

6）总结规律：时间是检验规律正确与否的唯一标准。复盘得出的结论是否可靠，一般来说可以通过3个原则来评判：

结论落脚点是否发生在偶然事件上？

 

当复盘的结论落脚在偶然因素上一定是错误的。复盘没有进入到逻辑层面，没经过逻辑验证，结果一定不可信。

 

复盘结论是指向人还是指向事？

 

结论如果是指向人则说明复盘没有到位。复盘是要总结客观规律，人是变量。指向事，则复盘到规律的可能性更高。复盘的结论是从事物的本质去理解分析，这是验证复盘结论是否可靠的标准之一。

 

是否是经过交叉验证得出的结论？

 

“孤证不能定案”是法律上的术语，用来比喻复盘得出的结论通过其他事情交叉验证，也可以为结论的有效性提供一定的保障。

 

7）案例佐证：自我剖析，就是自己对做过的事情进行反省和思考。自我剖析是一个自我成长的机会。

 

8）复盘归档：经过上述七步复盘得出的结论，就具有较高的可信度了。这些就是得到了认可和值得传播的观念和规律。有必要进行复盘和归档， 将这些认识知识化，方便传播和查阅。好的经验心得可以让人少走弯路，工作更顺畅。 

 

当然这是最完善的步骤，在具体复盘时，并不需一定按照这个步骤，可自行调整。

 

二、人才观：

一个好的一把手是怎么练出来的

 

1.创业初期的CEO如何高效地凝聚人才和资源？

 

首先，特别重要的一点就是，要向你的骨干证明，跟着你做是能实现目标的。

 

当然，实现以后将会怎么样，也是非常重要的。因此，要让他们觉得提出的目标是合理的，你的能力是足以带动他们的，是有这种个人魅力的。

 

其次，要让他们觉得自己在这个队伍里面是有价值的。

 

比如他们拿出的主意，你能够虚心地去听，能够让他们组织队伍，让他们的个人价值得以充分发挥，这一点也是非常重要的。如果他们在这里的目标很明确，又觉得自己是有能力的人，但实际上展现不出来，那么人就走了。

 

当年韩信离开刘邦，萧何去追他，并不是韩信认为刘邦不能够打赢天下，而是觉得在刘邦那里得不到重用，所以这一点也是很重要的。

 

再次，整个队伍的配合。

 

当企业里的东西基本理顺了以后，就可能还要有一定的规则。比如说，做到了某个目标之后，应该在物质上和精神上得到什么样的激励，这些也是挺重要的。

 

在你什么都没有的时候，大家全都冲着目标去，当逐渐地显示出能力以后，又完全是吃大锅饭，那也是不行的。所以激励和文化本身很重要。

 

所以总体上来讲，留人就是让大家觉得这个企业是有前途的，能够给员工施展的机会，自我的劳动价值得以承认，就是所谓激励了。还有一个好的文化氛围等等，我觉得这几条可能是留人很基本的东西。

 

但是也有一些人，有能力，但是由于对前景很难相信，因此被其他公司以高薪或更直接的物质利益引诱走了，这也是有可能的。而解决办法只有一个，就是老板干得比别人多，挣得比别人少，吃苦在前享乐在后，这种精神是能弥补一部分的。

 

这种精神本身，能够感动别人，这也是对一把手在胸怀上的高要求。当然在如今物欲横流的情况下，也有很多人不信这个，你也不必动气。对人来讲，什么时候用才，什么时候用德，也是有讲究的。

 

2.如何发现短板、发现人才？

 

联想之星刚开始的时候，我还比较多地参与大方向方面的会议，后来就让下属自己谈，越谈就越上路了，永远谈不上路的，我就换了。即使做错了，只不过是在某一个阶段的错误，给他指出来，再调一调，也许这个人就出来了。

 

人才都是这么被发现的。所以在发现人的时候，就要让他能够有表达的机会，再给他机会让他试着去做，看他是不是像他说的那样。做得好的时候他会不会总结，犯了错之后会不会调整。

 

你要给他更大的机会，甚至还要把他从这个部门调到另外一个部门，全轮换以后，他就可能变成一个帅才了。

 

要是做得不好，你就顶上去一段时间，再上去一个人。难在哪呢？也可能某一个部门，一时半会真的就找不着，这也使得第一把手要站在这里很长时间。

 

有时候宁可换一个人去做，也得跳出来看全局。所以这是比较要注意的事，既要带人，脑子里还要永远看着全局。

  

3.初创企业事情多，一把手的时间与精力如何分配？

 

这个很容易，比如遇到很多很棘手的问题，放在你面前，于是你就忙着解决这个解决那个，手忙脚乱。但是当你逐渐地把带人放在一个很重要的位置以后，慢慢地就会腾出时间了，腾出时间干嘛呢？利用这些时间去思考，思考未来下一步将会怎么样。

 

你的手边需要列出两个单子，一个是你当前马上要做的最急的事，比如今天必须跟谁联系等等。

 

还有一个就是短期战略目标一类的事务，比如三个月之内，你要做的这个事本身到底对还是不对？三个月以后，我往下衔接的那一步又到底对不对？这个也是要有时间去思考的。

 

人们经常是没有时间，或者不去注意思考第二个部分。当你腾出了时间不断地解决短板的时候，你就会有更多的时间去思考那些问题，不仅思考，并且开始布局了。这就是我常说的“拐大弯”。

这样做的结果是，本来每天很急的事里，混有不重要但很紧急的事，但是更多的是紧急而重要的事，是你必须要做的。

 

这种事越做越多，你就永远在里面转不出来，所以你慢慢地就要有人代替你做这些，使得你在思考之后，能去做那些重要而不紧急的事，这样慢慢地就减少那些紧急的事了。

 

所以领导人要勤于思考，勤于总结。

 

如果你能够不断地去考虑当前的业务模式：

 

第一个阶段到底如何，跟下一段怎么衔接？我提前要做哪些事？而且在这里边，你注意到有人在不断地干活，通过干活来带人。

 

这时你就渐渐地能有时间去思考，把重要而紧急的事化成为重要而不紧急的事。

 

做领导人慢慢做着做着，就会舒缓起来，核心的地方还是要有越来越多的业务骨干。

 

4.一把手如何确保战略执行？

 

在竞争性的行业里，第一把手的好坏，几乎占了这个企业能否成功70%以上的决定因素。一个不好的一把手，就算产品再好也不行，一个好的一把手，能够转换局面。

 

一把手什么时候把握全局业务模式，什么时候决定短板长板是要通过不断地磨炼摔打，把各种机会融合在一起，自己提炼出东西来。

 

这里边可能有诸多的矛盾混杂在一块，怎么样去一方面解决主要矛盾，同时又让其他的矛盾不再演化成为剧烈的颠覆性矛盾，都是第一把手本身的功底。

 

所以，一个好的一把手就是这么磨炼出来的，脑子里永远想着这个业务模式到底行还是不行。曾经可行，今天是否仍然可以？因此要把它变成水桶中的若干块板，以便实施。在这若干块板中每个板是不是都有得力的人在领导。

 

如果没有人的话，你自己亲自领导，会不会影响你别的事？你的胸襟胸怀能不能允许其他人跟着你等等，这个都是对一把手的考验。

 

三、领导力：

具有领导气质的九种人

 

1.能带兵打硬仗和胜仗的人

 

中国的民营企业，上有政策羁绊，下有家族宗派作祟，很容易“营养不良”，走起路来时常要半步跌，孱弱得如同婴儿一般。这个时候，就要依靠一个自强不息的团队来助跑，才能在无数次竞争中始终保持领先地位。

 

管理者应该要有军人的气质和作风，还要有能带兵打仗、打胜仗的能力。

 

在企业内部发挥团队的作用，不是要在危机来时“抱团取暖”，而是要转变为学习型团队，及时总结经验和教训，扬长避短，不断修正战略、强化执行力，以求得企业在核心业务上的“登峰造极”。

 

2.能慧眼识人和培育人的人

 

企业搭建有合作精神、有战斗力、有凝聚力的管理团队非常重要，团队中的每个成员的素质也非常重要。管理者是企业的表率，企业选人一要看人品，二要看专业才能。

 

搭建好企业内的经营管理班子，选好人才，用好人才，珍惜人才，才是管理好企业的根本！

 

在日常经营中，企业拥有人才才能金石可镂、财源茂盛；而没有人才，则是朽木不折，悲观厌世。企业发展需要人才，人才是利润最高的“商品”，能够经营好人才的企业最终是大赢家。